徕芬科技甄成：这个变化，说明了客服中心正在发生两个非常关键的转变：第一个是部门角色/工作内容的转变，从执行型团队升级为赋能型团队。以前的客服中心是被动地去承接客户发声的这个需求，但当我们的视角转向客户体验的时候，这个部门就变成了策略的发起者，或者说是决定某一个策略发展方向的一个重要影响因素。

第二个是考核指标的转变，从依赖第三方平台的指标转向搭建自身的体验指标体系。当我们的重点变成赋能组织决策依据的时候，一定需要一套非常完整的因果逻辑。这时候如果我们完全依赖的是第三方平台的一些数据指标，是没有办法观测到每一个重点环节的。我们需要基于自身各个触点积累的客户数据，进行系统化分析，去发现每家自身的问题，进而设计解决问题的路径。

网易云商封雷：在不同的时代背景下，企业中不同的部门承担着不同的使命。在人口红利流量红利的时代，营销部门是企业的香饽饽，通过各种营销方式轻松影响消费者的心智和行为，新客源源不断。当流量竞争越来越激烈，流量成本越来越高，企业开始把目光转向了私域，运营部门扛起了私域这面大旗，把流量汇聚到私域进行反复触达。

而如今，市场已经高度饱和，消费者需求被极大满足，我们来到了存量竞争阶段，这是一个体验为王的时代，离客户最近的客服部门将在其中扮演非常关键性的角色。从我们接触到的企业来看，大家已经倾向于返璞归真，把服务做好，让口碑好起来。未来三到五年，我们认为服务带领体验会是一个很大的趋势。

瑞云服务云汪忠田总结：一方面，随着技术的进步和消费升级，产品本身的差异性变得越来越小，体验成为企业的核心竞争力。

另一方面，随着流量红利消失，服务的重要性愈加凸显，客户服务部门是连接用户最重要的触点，对于提升客户体验，促进业务增长有着重要意义。在此背景下，客户服务部门不能仅仅只是被动的解决问题，更要向客户体验中心转变，为企业业务增长赋能。

徕芬科技甄成：当一个客户通过客服渠道找到我们进行咨询，一定是他在使用产品的过程中遇到了一些问题，并且无法自主解决。从风险等级的视角来看，这些已经产生咨询的客户的诉求，对企业而言，是当下风险最大的诉求。

那么，从这个维度来看，客服部门做客户体验这件事，第一个切入点可以是基于客户的诉求去反哺产品的优化和迭代。第二个切入点是重视服务环节的设计。

在徕芬内部，关于服务的整个设计，有一套金字塔原理，一共是五层：最上层是政策，第二层是场景解决方案，第三层是客户和客服问题之间的识别定位，第四层是客服跟进过程，第五层是最终的结果指标。

很多时候我们会发现，很多企业的客服部门能做的只有第三层和第四层，对第一层、第二层是忽略的，比如客户的。客户的声音会不会对政策有影响？场景化的解决方案是否能对应不同客户的不同需求？在我看来，服务的每一点每一个细节都是需要并且可以被设计的，如果我们从这一点去切入，是可以显著提升服务体验的。

网易云商封雷：我从服务好自己、服务好兄弟部门、服务好高层三个角度来聊一下这个问题。某手表品牌客服团队发现近期关于“如何调时间”的咨询量突然激增，甚至因此引发了一波退货小高峰。基于这个洞见，他们定位到了问题的原因：近期上市的新产品，调时间的方式和以前的产品都不同。

随后，他们立即采取了行动：第一、对客服进行专项知识培训。第二、在产品详情页面增加并突出调时间的相关介绍信息。第三、制作操作视频，协助客服应对。通过这些动作，咨询量和退货率马上降下来了，这是服务好自己的切入点。

某家电品牌客服团队发现洗地机这个产品的退货率高于其他品类，他们就此回访了一些申请退货的用户，了解退货的原因。在调研过程中，有好几个用户同时提到了一点“日常家里负责扫地拖地的主要是老人，老人没接触过洗地机这样的新事物，比较排斥，闲置在家里不如退掉”。

基于这个洞见，他们马上跟营销部门讨论，并携手制定了一个针对性的营销策略：洗地机走进小区，让真正的使用群体近距离感受和体验洗地机这个新事物，熟悉之后再下单购买。这是给兄弟部门提供价值的案例。服务好决策层则是通过服务场景中接触到的大量真实的客户之声，来给公司高层提供决策依据。

瑞云服务云汪忠田总结：基于两位嘉宾的分享，我总结了两点。客服部门想要做好客户体验，首先一定是基于客户需求，把基础服务工作做好，让客户感觉到问题被高效解决。这就像甄总所提到的，场景化的解决方案要能对应不同客户的不同需求；

在此基础上，客服部门一定要做好赋能，在客户互动的过程中，注意收集客户需求，并且将这些数据反馈给其他业务部门，推动产品及营销模式改善，让企业领导真正感觉到服务体验对于公司其他业务的赋能效果。

徕芬科技甄成：客户体验是一套非常复杂的东西，衡量这件事做得好还是不好，首先取决于你希望“客户体验”这件事去帮企业达成什么目标。有了目标之后，我们把关键的环节，我们想要看的东西梳理、描述清楚的时候，一定会出现一些指标。每家企业都应该找到属于自己的那套指标体系。

从徕芬的角度来看，我们会看结果指标，也会看过程指标，包括：NPS净推荐值、旅程满意度、费力程度、首次解决率等，这个过程中有很重要的一点是，这些指标必须是跟相关部门对齐的，不拉齐就没有任何意义。

拿满意度来说，满意是有很多种的，比如客户满意但问题没有被解决、客户满意但客户很费力、客户虽然不满意但问题被解决了、客户虽然不满意但客户也不费力，这个时候关键就是看我们想要去聚焦什么。NPS也是同理，不同行业不同品牌不同客户群体这下，NPS跟不同指标之间的相关性是不一样的，所以这是需要企业根据实际情况去设计的。

比指标本身更重要的是，通过NPS去映射影响NPS的关键环节，当你开始去思考为什么做得好或者不好的时候，下一步的行动方案自然就慢慢出来了。

网易云商封雷：我们更多的是帮助企业去看整个服务链路过程中的显性基础指标。

第一个：客服渠道接入率。先确保客户遇到问题能通过各个渠道找到你，才能继续聊体验这个事。目前网易云商支持国内（网站、APP、微信生态、钉钉、飞书、抖音等）和海外（Facebook、Line、Instagram、Twitter、WhatsApp、Discord、谷歌和苹果应用商店）各个主流渠道的接入。

第二个：从在线坐席这个视角，主要是看两个黄金指标——首响（平均首次响应时间，是指客服对用户第一次回复用时的平均值）和平响（平均响应时间，是指客服对用户每次回复用时的平均值）。

第三个：从客服机器人这个视角，这块业界也有两个公认的评价指标——客服机器人平均问题匹配率和平均问题解决率。目前网易云商旗下七鱼智能客服问题平均匹配率可以达到95%，平均问题解决率可以达到90%，是业界非常高的水准，考验的是背后的人工智能技术和客户服务经验。

在这些基础指标之外，我们服务的一些大型客户，他们在服务上已经往前迈进了更大的一步，开始通过搜集客户之声，进行多场景洞察，进行客户情绪的预警，找到那些引发体验断崖的关键点和对增长有重要影响的改善点，并制定对应的行动策略。

瑞云服务云汪忠田总结：企业衡量客户体验，需要先找到整个服务过程和服务链路中的关键点，确定基础指标，比如服务响应时间、一次性问题解决率等等。保证基础指标没有问题后，企业可以再去看NPS如何提升。这个实践经验，在我们以往服务的企业中也有得到验证，比如海尔、小米等。最后，企业也不能只看NPS，还需要去看与NPS相关的各种指标，比如复购意愿、客户情绪等等，才能更加立体的衡量客户体验的好坏。

徕芬科技甄成：当我们讨论是什么在影响客户体验这个问题的时候，不同的团队因为工作环境和工作内容的不同，会有各种不同的声音。比如客服部门因为每天大部分时间都在处理跟商品相关的问题，在他看来，产品质量是最大的影响因子。

然而，这些都是偏主观的感受，我们需要有一套足够客观的衡量标准，这个标准就是数据。数据不能仅仅依靠第三方平台，因为平台考虑体验这件事的视角跟企业是不一样的，平台看的是整个行业，我们不能拿平台的KPI来考核企业，要关注的是我们自身在意的核心数据，这件事在当下显得尤为重要。

徕芬在数字化平台这件事上的态度是徕芬要有徕芬自定义的指标，基于平台，让所有隐性指标得以显影，所有环节得以精细，数据一出来，需要解决的问题的优先级就出来了，至于后面怎么解决，就看企业实际的意愿、能力、资源。

网易云商封雷：企业处于不同发展阶段时，规划数字化平台的侧重点是不同的。我们举几个客服数字化平台建设的例子给大家作参考。

第一种是业务处于高速发展阶段的企业，客服的需求激增，它的首要目标是提效。常见的是通过引入7*24h在线的客服机器人，前置、高效地去解决一些简单的、标准的问题。

第二种是处于成熟稳定期的企业，它的首要目标是留客保客。它们会通过数字化平台去识别客户的情绪，进行一些事件的预警，比如疫情期间物流出现问题，客服提前与在途包裹客户一一解释和沟通，安抚客户情绪，提升客户体验。

第三种是处于业务摸索阶段的创新品牌，主要是借助数字化平台去快速捕捉消费者的声音，辅助决策。比如某个家电品牌，不同渠道的消费者对价格有完全不同的声音，京东用户觉得产品不够高端，拼多多用户觉得价格太高，最终该品牌通过综合考量，做了放弃低端市场聚焦高端市场的决策，一方面升级产品，另一方面重新定价，把低端市场的推广预算挪到产品设计研发中。

瑞云服务云汪忠田总结：企业在做数字化平台规划时，从平台上来说，基本功能其实就那么多，比如上门维修、现场服务、备件管理、工程师管理等各种功能；反而是在企业发展不同阶段，需要根据不同的业务关注重点来规划数字化平台。基于不同发展阶段的业务重点，数字化平台一定也要能够不断进行更新迭代。